¿Está Ud. reimaginando su modelo de negocio, su forma de trabajo y cómo competir en el mercado?

Quizás hasta el momento no consideró una transformación porque no parecía relevante para su organización o industria, pero es necesario que se lo plantee ahora. La transformación digital es una realidad y ninguna organización, incluso la suya, puede ignorarla. Porque no se trata solamente de la adopción de nuevas tecnologías, es la oportunidad de transformar su negocio y continuar su desarrollo de manera exitosa.

Son muchas las empresas y organizaciones que ya están transformando la manera en que entregan sus productos y servicios existentes o generando otros nuevos, buscando mejores resultados. Pero ¡cuidado! se puede invertir mucho dinero en tecnología y no necesariamente alcanzar los resultados deseados.

En mis experiencias laborales previas, varias veces tuve que enfrentar el desafío de la «transformación digital» y para ser honesto, yo mismo no comprendía con claridad cómo abordarla. Años de leer artículos de especialistas sobre el rol del CIO, de cómo debía transformarse en el facilitador y participante en la estrategia y ejecución del negocio (y no ser sólo un proveedor de servicios) finalmente dieron su resultado, con la ayuda de varios Partners de negocio: logramos establecer un marco de referencia que nos permitió entender y afrontar la “Transformación Digital “ de la empresa.

Parte I

Abordaje de la transformación digital

Antes de abordar el viaje de transformación digital debe descubrir qué significa la misma para vuestra empresa. Hay tres preguntas claves que van a ayudar a visualizar su sentido: ¿Por qué transformarse ahora? ¿Qué necesita transformarse? ¿Cómo realizar la transformación?

¿Por qué transformarse?

Comencemos con el reconocimiento del cambio: la motivación. Toda transformación es impulsada por alguna fuerza de cambio o amenaza externa. Por ejemplo, la relación con los clientes y las nuevas empresas que ingresen al mercado competitivo y demuestren más compromiso o mejores experiencias de las que tienen con vuestros productos y/o servicios. Cuando cambia la propuesta de valor de vuestro producto la oferta puede integrarse en otro producto, en información o en servicios de una manera que no lo fue anteriormente. Es decir, la mera existencia de potenciales disruptores, es una señal de que vuestro modelo se puede volver obsoleto. Toca descubrir por qué y cómo poder cambiarlo. La tecnología es un aliado para rediseñar las capacidades para entregar mayor valor agregado que la competencia.

La forma en que las empresas hacen frente a la digitalización depende del potencial individual y de las amenazas – Walter Brenner de la Universidad de St. Gallen.

Transformación digital es un cambio en cómo hacemos las cosas ,aunque en muchas oportunidades también puede llegar a ser qué hacemos. Modificamos los procesos y productos existentes , ya o próximamente obsoletos, o realizamos planteos más radicales que pueden basarse en estructuras organizativas actuales o nuevas estructuras, incluso llegar a replantear la visión de la empresa.

Se pueden ver ejemplos muy tangibles en el mercado de Retail cada día. Hace no tantos años, el vendedor definía que compraba el consumidor: si quería un artículo, la elección estaba restringida al surtido de las tiendas que tenía a mi alcance. Hoy en día el surtido y la variedad de un producto son prácticamente ilimitadas ya que la compra por internet pone todo al alcance de nuestra mano. De una manera obvia el poder de decisión se ha movido del proveedor al consumidor.

No tan evidente, quizás, en Media. Recuerdo hace varios años cuando vivía en el sur de Argentina y leía el periódico “del día de ayer” impreso en papel especial. Este periódico era embarcado en un avión en la ciudad de Buenos Aires y transportado a Tierra del Fuego cada día. Hoy la operación logística detrás de esto ha prácticamente desaparecido, es más el modelo de negocios de los periódicos impresos como los conocimos ya no es sostenible. Un cambio que comenzó como una optimización de un proceso y de costos operativos creado por un cambio en las comunicaciones ha derivado en la necesidad de cambiar radicalmente el modelo de negocios de la industria y re-inventarse. ¿Debería la industria de Media replantearse su Visión original? ¿O se mantiene sin cambios ante esta revolución digital?

Lo primero que debemos tener en claro son las fuerzas que impulsan el cambio, las que son una amenaza para nuestro modelo actual, o las que representan una ventaja competitiva. Esto nos va a permitir abordar la siguiente pregunta.

¿Qué necesito Transformar?

Para cambiar con sentido tenemos que entender por dónde pasa el cambio (lo acabamos de analizar). Sino no puedo responder el por qué transformar ahora será muy difícil de plantearlo y mucho menos lograrlo (todos conocemos la clásica posición de «si ha venido funcionando así ¿por qué lo voy a modificar ahora?).

Pensemos la transformación digital como un viaje. ¿Alguien sale de vacaciones sin saber a dónde va a ir? ¿Carga el tanque de combustible y donde se termine, ahí pasa el resto de sus días? No. Todos planificamos nuestros viajes: sabemos en qué transporte iremos, a dónde llegaremos, donde pararemos y qué opciones hay en el destino. La transformación digital también necesita un destino, sólo así sabremos la magnitud de los cambios y qué necesitamos transformar.


Una manera simple de visualizar el destino es “ponerse en los zapatos” de las diferentes comunidades con las que interactúa la empresa en todos sus niveles.
Una transformación digital integral no se puede limitar a lo que esperan nuestros clientes, debe abarcar a todas las comunidades que conforman nuestro negocio y analizar las expectativas que tienen sobre las interacciones con la empresa. En cualquier modelo la comunidad de empleados es parte integral de la transformación y no debe ignorarse.

 

Tomando al cliente como ejemplo, una herramienta muy poderosa para visualizar las necesidades de los clientes es el ‘Customer Journey’ (CJ) o el viaje del cliente. Este ejercicio nos permitirá modelar las interacciones del mismo con el negocio y “descubrir qué es lo que quieren antes de que lo hagan”, implica imaginación e investigación y estar siempre enfocados en el cliente. Un Customer Journey (CJ) bien armado tiene que permitirnos no sólo modelar las interacciones, sino también entender qué capacidades debemos habilitar para permitir dicha interacción. Aclaración importante, por supuesto que si nuestro negocio pasa más por un modelo B2B, cambiemos la palabra ‘Clientes’ por ‘Socios’ o ‘Proveedores’.

Acá es donde se pone interesante. Todo proceso de transformación digital se basa en tres componentes: Personas, Procesos y Tecnología.

 

Veamos un ejemplo de Customer Journey para una tienda Retail. Pero antes definamos de qué se trata. Es el resultado de un ejercicio de análisis basado en alguna metodología de trabajo como design thinking que permite plasmar en un mapa, cada una de las etapas, interacciones, canales y elementos por los que atraviesa nuestro cliente desde un punto a otro de nuestro servicio.

 

En el caso de una compra Retail las instancias podrían abarcar desde el descubrimiento hasta la recomendación con diferentes acciones en cada una de ellas. Si elegimos la etapa de la compra, y en particular los puntos de contactos vinculados al pago y entrega del producto ¿Cuáles son las capacidades que debemos tener activas?

A continuación , podemos ver en color naranja aquellas capacidades que debiéramos tener, pero no están habilitadas. En bold, las capacidades que tenemos en la actualidad. Adicionalmente, la relación entre estas capacidades y los enunciados de nuestro plan estratégico para lograr nuestra visión. ¿Está todo cubierto? ¿Dónde está la capacidad de tener visibilidad del inventario de forma precisa?

 

Aprendizajes del Customer Journey

Al visualizar las expectativas de las comunidades llegamos a algunas conclusiones que nos permitieron en la empresa donde me desempeñaba como CIO, abordar el proyecto de transformación. Estos son algunas de las lecciones.

Cualquier empresa con un modelo B2C va a recitar el mantra de «el cliente es lo más importante, debemos conocer a nuestro cliente, El cliente está en el centro y debemos ser Omnicanal». Le hago una pregunta ¿Cuántas tienen en la línea de reporte de la dirección general a un director/gerente que sea el custodio de los intereses de los clientes? Y si el cliente es lo más importante ¿cuántos de aquellos que sí lo tienen, le dan la importancia que amerita? Si fueran coherentes en el directorio habría un representante del cliente para la redefinición de la estrategia de la empresa de acuerdo a los intereses cambiantes de los clientes.

La transformación digital es integral: no se trata sólo de tecnología, comprende desde las estructuras organizativas sólidamente establecidas y difíciles de alterar hasta la manera en que planeamos la fuerza de trabajo. Es decir, implica desde la re definición de estructuras organizativas hasta la estrategia a partir de la alineación con los resultados de nuestro ejercicio de customer journey.


Ejemplo de alineación de la estrategia con el Customer Journey


Vayamos por el segundo aprendizaje. Si hicimos el ejercicio de visualización de destino, tenemos ahora un Customer Journey que tiene un mapa de las capacidades que debemos habilitar (algunas las tenemos y otras no). El siguiente nivel en este «proyecto» (no es el único) es mapear nuestras capacidades( tecnológicas o no) contra las capacidades de negocio que necesito habilitar. Si tengo suerte una buena parte va a estar cubierta, pero lo más probable es que no sea el caso. Aquí es donde lo que debo hacer es revisar es el portafolio de proyectos que existen. ¿Estos proyectos contribuyen a habilitar o a reforzar capacidades que necesito? Hora de descartar lo que no contribuye.

Una cosa es lo que creemos que estamos haciendo, y otra cosa es lo que realmente hacemos y no necesariamente coincide. He visto «proyectos estratégicos» que cuando se trata de relacionarlos con alguna capacidad de la empresa y analizar su grado de contribución a dicha capacidad la respuesta es nula.

Siguiente aprendizaje: todo proceso de transformación afecta a los colaboradores. Sin una correcta evaluación, planificación y venta del cambio, este va a ser bloqueado por los propios empleados. Y los cambios culturales ocurren cuando los líderes comparten y sostienen con el ejemplo, el CEO debe ser el primer convencido.

Siguiendo con nuestro ejemplo de una empresa B2C y habiendo alineado ya nuestros proyectos estratégicos con la visión que el CJ nos plantea de cómo debe percibirse a nuestra empresa, “el cliente está en el centro», un ejemplo del cambio que esto implica es por ejemplo que la venta deja de ser transaccional y pasa a ser más consultiva. Al conocer a mi cliente mi objetivo es ofrecerle productos de manera personalizada y así poder incrementar el ticket. Esta modalidad de atención incrementa el tiempo promedio dedicado a cada cliente, por lo tanto debo evaluar si la planificación y la formación de los colaboradores sigue siendo la adecuada.

Si los colaboradores no comprenden el cambio, difícilmente lo apoyen.

Cuarto aprendizaje. Tan importante como el Customer Journey es el Employee Journey, sin mapearlo adecuadamente como hicimos con el CJ, dejamos sin uno de los pilares de la transformación a nuestro proceso debido a que no tenemos una idea clara de qué esperamos de nuestros colaboradores ni el nivel de cambio al que nos enfrentamos.

Supongamos que hacemos todos los esfuerzos para poner al cliente en el centro de nuestra operación y que llegamos a conocerlos a un nivel antes impensable. Para lograrlo debemos darles a ellos herramientas para la interacción con nuestro negocio, es decir aplicaciones (Apps) que le permitan acceder fácilmente a nuestros productos, hacer compras, consultar información, comparar alternativas, etc. Lo que estaríamos haciendo es darle al cliente más información de la que le damos a nuestros colaboradores para que puedan hacer su trabajo de manera efectiva. Al final el cliente está más informado que el colaborador. En el afán de transformar y conocer al cliente, dejamos en desventaja al colaborador. Para cada herramienta que le damos a nuestros clientes, debemos darle una contraparte a nuestros colaboradores.

Quinto Aprendizaje: Ningún área está fuera del alcance de una transformación digital.
La transformación empieza por casa: como CIO he tenido que replantear la manera en la que brindábamos los servicios ya establecidos, a la vez ejecutar de manera ágil la cartera de proyectos que se sumaban y por sobre todo habilitar un proceso de innovación continua soportada por nuestros colaboradores.

Profundizaremos en una siguiente oportunidad cómo integrar la gestión de la innovación y el cambio dentro de los procesos de TI.

¿Cómo realizar la Transformación?

Lamentablemente no existe una única receta ni una fórmula mágica. Sin embargo existen temas comunes a todos los procesos de transformación digital. En todos lados se va a sentir como tener que poner a volar el avión mientras le estamos cambiando las partes. La operación, el negocio, no se detiene. Tampoco tendremos el presupuesto o si tenemos algo, no va a ser suficiente para todo lo que hay que hacer. Como dice un amigo: «Un elefante se come de a bocados».

¿Recuerda el Customer Journey y el Employee Journey? Ambos deberían darnos una radiografía completa de cada una de las oportunidades que tenemos de hacer más eficiente la operación y también de incrementar las ganancias.

¿Cómo funciona? Cada Instancia y etapa del Journey (CJ o EJ ) van a estar vinculada con una lista de capacidades de negocio a habilitar. Se debe revisar cuáles de esas capacidades se repiten de manera sistemática, evaluar el impacto de habilitar dicha capacidad y hacer una ponderación del beneficio que le trae; de esta manera se puede  hacer una lista de prioridades y establecer el orden de los cambios, además de descartar aquellos que no contribuyen.

Lo importante es que no pierda de vista el ejercicio completo: el objetivo de cada cambio es financiar la siguiente, invirtiendo los beneficios en el desarrollo de la gente, los cambios a los procesos y la tecnología necesaria para continuar con un proceso de mejora continua.

 

Transformación Digital es cambio.

La transformación digital puede parecerle una amenaza, pero realmente puede cambiar vuestro negocio. El desafío es crear un nuevo modelo comercial, propuesta de valor y un sistema de capacidades orientadas a las personas, posicionando a vuestra empresa para el éxito a largo plazo.

¿Entonces cómo ser efectivo en el proceso? Recapitulemos: es necesario entender las amenazas que existen para el modelo actual, tener claridad sobre en qué nos queremos transformar y entender que todo cambio tiene involucrado al menos tres componentes: Personas, Procesos y Tecnologías. También recordar que ningún área de la organización está exenta del cambio, no solo queremos hacerle la vida más fácil a nuestros clientes, sino también a empleados, partners y proveedores.

Se necesita conciencia del esfuerzo y del por qué del cambio y compromiso de cada uno de los integrantes, en todos sus niveles para llegar a un destino mejor que el actual. El conocimiento es central, los involucrados deben estar al tanto de todo. Es esencialmente un proceso de aprendizaje continuo de transformación del negocio a través de la adopción de nuevas capacidades y tecnologías.

Si desea compartir sus consultas sobre cómo gestionar la innovación y transformación contactar vía Linkedin o escribir a info@bnetbuilders.com .

Martin Ruiz
Últimas entradas de Martin Ruiz (ver todo)